LEAN - Philosophie für bestehendes Wachstum und gegen Stillstand
CAREL hat sich das Lean Management zu eigen gemacht, das Streben nach ständiger Verbesserung zur Wertschöpfung aus der Sicht des Kunden unter Vermeidung von Verschwendung. CAREL interpretiert die Lean-Philosophie nicht als Projekt mit einem Beginn und einem Ende, sondern als Leitgedanken, der allen Unternehmenstätigkeiten zugrunde liegt. Damit bezieht sich dieser Denkansatz nicht nur auf die Instrumente oder einzelnen Projekte. Es ist eine Methode, die die Mitarbeiter in die Konzeption und Umsetzung sowie in die Verbesserungsmaßnahmen mit einbezieht. Eine Verfahrensweise der kontinuierlichen und punktuellen Verbesserung (japanisch „Kaizen"), um mit stetigen Verbesserungen in kleinen, täglichen Schritten die eigene Arbeit zu perfektionieren.
Zum Lean Management hat Carel im Jahr 2011 angesetzt und es seitdem auf die einzelnen Produktionsniederlassungen ausgedehnt. Es ist ein Prozess, der sich auch in anderen Abteilungen verbreitet, ein Ansatz, der auf alle Geschäftsbereiche angewendet werden kann.
Den Mitarbeitern wird dabei kein von Experten erarbeitetes, effizientes Modell auferlegt; stattdessen werden sie bei ihrem beruflichen Wachstum begleitet. Sie werden geführt und gefördert, im Prozess zu wachsen. Was gemessen wird, ist die Proaktivität, die Entwicklung und Bereitschaft zur Veränderung. „Das wirkliche Ergebnis", erklärt Alfredo Ingenito der Abteilung Operations Quality & Process Improvement, „ist nicht die Tragweite der neuen Idee. Es ist die Entwicklung hin zur Veränderung. Es ist die Fähigkeit, sich kritisch zu betrachten, um kontinuierlich neue Lösungen ins Auge zu fassen. Stattet man die Mitarbeiter mit den richtigen Instrumenten, der erforderlichen Kompetenz und der nötigen Zeit aus, werden sie selbstständig erfolgreiche Ideen hervorbringen."
Aus diesem Grund werden zum Beispiel die Fertigungslinien aller Produktionsniederlassungen des Konzerns wöchentlich für zwei Stunden angehalten, um unter Einbeziehung aller Mitarbeiter Verbesserungsschritte durchzuführen. Das Ziel ist die Maximierung der Effizienz und Effektivität des Verbesserungsprozesses. Daneben werden gleichzeitig auch die Beteiligung und das Gefühl der Zugehörigkeit gestärkt.
Es ist ein langsamer Prozess, wenn man ihn mit einem von oben auferlegten Modell vergleicht. Allerdings hat er den Vorteil, dass er die Mitarbeiter zu Selbstständigkeit und Verantwortlichkeit erzieht und den Tätigkeiten zeitliche Nachhaltigkeit verleiht. Außerdem entsteht dabei ein unternehmenseigener Verbesserungsprozess, der von anderen weder nachgeahmt noch entlehnt werden kann. Er gehört CAREL und allen Personen, die ihn geprägt haben.
Diese Philosophie hat überraschende Ergebnisse gebracht. Schätzungsweise werden für jede auf Produktionsebene in die kontinuierliche Verbesserung investierte Stunde 3 Stunden Zykluszeit eingespart. Die Produktionsabfälle sind um 59 % gesunken, der Umsatz pro Quadratmeter ist um 47 % gestiegen, das Serviceniveau hat sich um 9 % verbessert und die Mängel sind um 50 % zurückgegangen.
Auch deshalb ist CAREL zu einem Bezugspunkt für die Wissenschaftskreise der Lean-Philosophie geworden. Das Hochschulsystem, die Business Schools und Master-Studiengänge stützen sich bei der Ausbildung der Studierenden auf CAREL. Besuche im Unternehmen und Anfragen um detaillierte Informationen für einzelne Doktorarbeiten oder zum Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen sind gang und gäbe.
Was ist das Lean Management
Der Begriff LEAN („schlank") wurde in den 80er Jahren von amerikanischen Wissenschaftlern
auf die Arbeitsmethoden in den Fabriken des Automobilherstellers Toyota in Japan angewandt.
Die Ziele der schlanken Unternehmensführung sind:
• die Prozess rationeller und geordneter zu gestalten, um das Wachstum durch besseres Arbeiten, nicht durch vermehrtes Arbeiten zu fördern;
• Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz durch absolut exzellente operative Leistungen zu erlangen.
Diese Ergebnisse können durch die konstante Anwendung der 5 Kernprinzipen einer schlanken Unternehmensführung in allen Bereichen umgesetzt werden:
1. Den Wert aus der Sicht des Kunden definieren
2. Den Wertstrom identifizieren und Verschwendung beseitigen (japanisch „muda")
3. Das Fluss-Prinzip umsetzen (möglichst kleine Lose kontinuierlich fließen zu lassen, je eine Sache beginnen und zu Ende führen)
4. Das Pull-Prinzip einführen (nur dann produzieren, wenn Kundenbestellungen vorliegen)
5. Perfektion anstreben (japanisch „Kaizen")
